3-1)روشتحقیق35
3-2)قلمرومکانیوزمانیتحقیق35
3-3)ابزارجمعآوریدادهها36
3-4)ویژگیهایفنیوابزاریاندازهگیری37
3-4-1)روایی37
3-4-2)پایایی37
3-5)ابزارگردآوریاطلاعات38
3-6)جامعهآماریتحقیق38
3-7)روشتجزیهوتحلیلدادهها38
3-8) هدفازانجاماینتحقیق38
3-9) محتوا41
3-9-1) معرفیروشتجزیهوتحلیلSWOT41
3-9-2.)مراحلتدویناستراتژیدراینتحقیق44
3-10) علتانتخابروش45
3-11) معرفیتحلیلSWOT46
3-11-1.)تعاریفنقاطقوتوضعفوفرصتهاوتهدیدات46
3-11-2.)قواعدحاکمبرماتریستحلیلیSWOT47
3-11-3.)مراحلانجامآنالیزSWOT48
3-11-4) نمایشماتریس‌هایمورداستفادهدرروشتحلیلSWOT49
3-11-4-1) ماتریساولویتبندیعواملداخلی49
3-11-4-2.)ماتریساولویتبندیعواملداخلی50
3-11-4-3). ماتریسSWOT50
3-11-5) روشکمّیتحلیلSWOT50
3-11-6)نسل اول کارت امتیازی متوازن51
3-12) مدلکارتامتیازیمتوازن52
3-12-1)معرفیوجوهکارتامتیازیمتوازن53
3-12-1-1)وجهمالی54
3-12-1-2)وجهمشتری54
3-12-1-3) وجهرشدویادگیری55
3-12-1-4)وجهفرآیندهایداخلی55
3-12-2) مراحلپیادهسازیکارتامتیازیمتوازن55
فصلچهارم:محاسبات و یافته های تحقیق
4-1) مقدمه58
4-2)تجزیهوتحلیلدادهها58
4-2-1)توزیعفراوانینمونهبرحسبجنسیت:58
4-2-2):توزیعفراوانینمونهبرحسبسن59
4-2-3) توزیعفراوانینمونهبرحسبمیزانتحصیلات60
4-4)تحلیل بااستفاده از مدل SWOT62
4-4-1)نقاطقوتوضعفسازمانازمنظرمنابعانسانی63
4-4-2) فرصتهاوتهدیدهایسازمانازمنظرانسانی64
4-5)نتایجحاصلازازپرسشنامه66
4-5-1)نتایجنقاطقوت66
4-5-2)نتایجنقاطضعف67
4-5-3)نتایجفاکتورهایفرصت68
4-5-4)نتایجفاکتورهایتهدید69
فصلپنجم:نتیجهگیریوپیشنهادات
5-1) مقدمه:71
5-2) تحلیلنتایجتحقیق:71
5-2-1)تحلیلنتایجحاصلازآمارتوصیفی:71
5-2-2)ارائهراهکاربراساسمدلSWOT71
5-2-2-1)استراتژِیSO (نقاطقوت،فرصتها)72
5-2-2-2)استراتژهایST (نقاطقوتوتهدید)73
5-2-2-3)استراتژیهایWO (نقاطضعف،فرصتها)74
5-2-2-4)استراتژیWT(نقاطضعفوتهدید)75
5-3)طبقهبندیفاکتورهابرمبنایمدلBSC76
5-4)انتخاببهتریناستراتژیبراساسروشماتریسکمی76
5-4-1)نحوهانتخاببهتریناستراتژی76
5-4-2)ترکیبSWOT باBSC82
5-4-3)پیشنهاداتیبرایتحقیقاتآتی84
پیوست85
منابع………………………………………………………………………………………………………………………………92
فهرست جداول
عنوانصفحه
جدول شماره (3-1) ضریب آلفای کرونباخ پاره تست ها42
جدول شماره (3-2) ماتریس SWOT (قوتها،ضعفها،فرصتهاوتهدیدها) 43
جدول شماره(3-3) ماتریس داخلی و خارجی (IE)48
جدول شماره(4-1)توزیع فراوانی نمونه بر حسب جنسیت58
جدول شماره(4-2)توزیع فراوانی نمونه بر حسب سن59
جدول شماره(4-3)توزیع فراوانی نمونه بر حسب میزان تحصیلات61
جدول شماره(4-4) نقاط قوت و ضعف سازمان از منظر منابع انسانی63
جدول شماره (4-5) فرصت ها و تهدید های سازمان از منظر انسانی64
جدول شماره (4-6) نتایج نقاط قوت.66
جدول شماره(4-7) نتایج فاکتور های فرصت 67
جدول شماره(4-8) نتایج فاکتورهای تهدید68
جدول شماره(5-1)انواع استراتژی72
جدول شماره (5-2)استراتژی های SO72
جدول شماره(5-3)استراتژی های ST73
جدول شماره(5-4)استراتژی های WO74
جدول شماره(5-5)استراتژی های WT75
جدول شماره(5-6) طبقه بندی SWOT بر مبنای BSC76
جدول شماره( 5-7)جدول ارزیابی کمی داخلی78
جدول شماره(5-8)جدول ارزیابی خارجی80
جدول شماره(5-9)انتخاب استراتژی برتر82
جدول شماره(5-10)تلفیق SWOTبا BSC83
فهرست تصاویر و نمودارها
عنوانصفحه
شکل (2-1) نمودار مدل ترکیب BSC+SWOT9
شکل (2-2) سیستم منابع انسانی و مدل نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی هاروارد13
شکل(2-3) مدل مدیریت منابع انسانی میشیگان15
شکل(2-4) مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی دیوید گاست (مدل مقایسه‌ای)16
شکل(2-5) مدل منتخب مدیریت استراتژیک منابع انسانی18
شکل (2-6) چارچوب مدل مفهومی مدیریت استراتژیک منابع انسانی وانگدهین19
شکل (2-7) مدل عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط مشی‌های مدیریت منابع انسانی20
شکل(2-8) چرخه منابع انسانی ویلسون21
شکل (2-9) مدل آسیب‌شناسی عملکرد سازمانی IDRC22
شکل (2-10) عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی23
شکل (2-11) مدل تلفیقی نظام مدیریت منابع انسانی25
شکل (2-12)مدل کنترل مدیریت منابع انسانی دفتر حسابرسی ایالت تگزاس26
شکل (2-13)مدل راه‌حل‌های عملکرد دولت مرکزی کارولینای شمالی27
شکل (2-14)مدل کسب و کار استراتژیک منابع انسانی بانک بین‌المللی بارودا- هند28
نمودار شماره(4-1)توزیع فراوانی نمونه بر حسب جنسیت59
نمودار شماره(4-2)توزیع فراوانی نمونه بر حسب سن60
نمودار شماره(4-3)توزیع فراوانی نمونه بر حسب میزان تحصیلات61
فصل اول
مقدمهوکلیاتتحقیق
1-1) مقدمه
در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب(به صورت کاملا تصادفی و به صورت نمونه) با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود-این مطالب صرفا برای دمو می باشد
ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل
از آنجا که امروزه منابع انسانی با ارزشترین عامل تولید و مهمترین سرمایه هر سازمان و منبع اصلی زاینده مزیت رقابتی و ایجادکننده قابلیتهای اساسی هر سازمان است، یکی از عمده ترین برنامهریزیهای سازمانی، برنامه‌ریزی منابع انسانی است. عامل مهم برای وجود برنامه‌ریزی منابع انسانی، برنامه‌ریزی جهت نیل به نیازهای مهارتی، آموزشی و درنهایت بهسازی منابع انسانی است. موثرترین راه دستیابی به مزیت رقابتی در شرایط فعلی کارآمدتر کردن کارکنان سازمانها از طریق بهبود و بهسازی آنان است و آنچه که در راستای توسعه منابع انسانی اهمیت دارد این است که بهبود منابع انسانی تنها با آموزشهای فنی و تخصصی حاصل نمی شود بلکه باید ازطرق متعدد به توسعه کارکنان پرداخت و این مهم جزء با اعمال مدیریت استراتژیک درقلمرو مدیریت منابع انسانی امکان پذیر نخواهدبود.
باتوجه به اینکه منابع انسانی، منبع استراتژیک1 برای سازمانها محسوب می شود، جزء مهم و لاینفک مباحث برنامه‌ریزی استراتژیک است و اکثر برنامهریزیهای سازمانی و منابع انسانی ماهیت راهبردی دارند. از عمده ترین عواملی که موجب نگرش جدید در برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی شده است روند تغییرات و دگرگونیهای تکنولوژیک، اجتماعی و اقتصادی در محیط داخلی و خارجی سازمانهاست که همواره با آن مواجه اند]1[.در این تحقیق سعی شده با توجه به تغییرات بیرونی و درونی سازمان ابتدا با استفاده از روش سوات استراتژی مناسب مشخص شده و سپس ابزاری برای ارزیابی عملکرد انتخاب شود. ارزبابی متوازن ابزاری همگانی برای کاربرد استراتژی بوده و مطابق نظرات کاپلان و نورتون ،مفهومی اولیه و ابزاری برای پشتیبانی آن می باشد.کارت امتیازی منابع انسانی بین استراتژی های سازمان ،اهداف و خواسته های منابع انسانی تعادل برقرار کرده و ضمنا جهت اندازه گیری کارایی منابع انسانی و سهم آن در اجرای استراتژی های شرکت نیز معیاری آماری تدوین می نماید.
1-2)مسئله اصلی تحقیق
مسئله اصلی که منجر به انجام این پروژه گردیدچالشهای پیش روی مدیریت استراتژیک منابع انسانی(2SHRM) است. برخی از این چالشها عبارتند از:
.1عدم به بار نشینی استراتژی های سازمان
.2فقدان گزینش مدیران و کارکنان مناسب برای سازمانها بویژه در حوزه مدیریت منابع انسانی.
.3 دیدگاه سنتی و ایدئولوژیکی که بر سبک مدیریتی کشور حاکم است]5[.
1-3) اهمیت و ضرورت انجام تحقیق
در تعیین استراتژی در مدل های قبلی تاکید بر انتخاب استراتژی مناسب بود.به طوری که ممکن بود این استراتژی کاربردی و قابل اجرا نبوده و یا با اهداف فردی و جمعی سازمان پیوستگی نداشته باشد.همچنین این احتمال وجود داشت که ارتباط بایسته ای با منابع تخصیص یافته نداشته باشد.ولی در این روش که با مدل ارزیابی متوازن ترکیب شده است ؛این مشکلات را برطرف نموده و گامی سریع برای تحقق اهداف سازمان بر می دارد.
با استفاده از ترکیب این دو روش همه فرصت،تهدید،قوت ،ضعف ارزیابی می شود؛که منجر به استراتژی یا گروهی از استراتژی می شود.در نتیجه ما می فهمیم که بر روی اهداف کوتاه مدت متمرکز شویم و یا اهداف بلند مدت.درواقع مدل سوات طوری اصلاح می شود که 4 منظر کارت امتیازی متوازن در آن به کار برده شده است. با این روش راحتر می توان داده های سوات را در نقشه استراتژی کارت امتیازی متوازن اجرا کرد.
1 -4) اهداف انجام تحقیق
هدف از اجرای این پروژه، خلق قابلیت استراتژیک از طریق تضمین و مطمئن شدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و باانگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است.هدفش ایجاد حس هدفمند و جهت دار بودن در محیط های اغلب پرتلاطم است، تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از طریق طراحی و اجرای برنامه ها و سیاست های منسجم و عملی منابع انسانی تأمین شود. در بسیاری از سازمانها، بخش منابع انسانی یک کار اساساً اداری را انجام می دهد و نقش خدماتی ایفا می کند و اصلاً به موارد استراتژیک نمی پردازد. به طور کلهدف از انجام این پروژه همان اهدافی است که مدیریت استراتژیک منابع انسانی در جهت استراتژی سازمان به دنبال دارد. بهره وری، کیفیت زندگی کاری وپیروی از قانون از جمله این اهداف است.
1-5) قلمرو تحقیق
این تحقیق در اداره بیمه ملت ایران انجام شده است.همچنین داده های این تحقیق در 3 استان تهران، مازندران و گلستان در سال 92 حاصل شده است.
1-6) سوالات اساسی تحقیق
1_نقاط قوت ،نقاط ضعف ،فرصت ها و تهدید ها نظام مدیریت منابع انسانی بیمه ما کدام است؟
2_استراتژی های مناسب نظام منابع انسانی بیمه ما کدامند؟
3_بهترین استراتژی از نظر روش QSPM کدام است؟
4_فاکتورها مالی ،مشتری مداری،فرایند داخلی ورشد و یادگیری در استراتژی برتر کدام هستند؟
1-7) جامعه آماری تحقیق
جامعهیموردمطالعه،شاملمدیرانوکارشناسانتماموقتسازمان بیمه ملت ایران میباشد.
1-8) نمونه آماری و روش نمونه گیری
روشنمونهگیری،تصادفیطبقهایوسیستماتیکاستکهبااستفادهازیک نرم افزار آماری تعدادی از مدیرانوکارشناسانبهعنواننمونهانتخابشدند.
1-9) روش تحقیق
در این تحقیق بنا به ماهیت موضوع ،اهداف پژوهش ،سوال ها و وسعت امکانات اجرایی آن از روش های توصیفی تحلیلی ،از نظر هدف کاربردی و به لحاظ اجرا از نوع میدانی است.استفاده شده است.
1-10) روش گردآوری اطلاعات
روش گرداوری اطلاعات در این تحقیق ،از طریق مطالعات کتابخانه ای ،مراجعه به کتب و مقالات موجود در رابطه با موضوع تحقیق ،مصاحبه با مدیران ،کارشناسان و متخصصین شرکت بیمه ما در زمینه تحقیق مورد نظر ،ارائه پرسش نامه جهت تعین درجه اهمیت هر یک از شاخص های منابع انسانی می باشد.اطلا عات جمع آوری شده به کمک نرم افزار spss و با استفاده از روش های آماری میانگین و انحراف معیار مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است.
1-11) نتایج مورد انتظار تحقیق
در این پژوهش برای اتخاذ رویکرد نظام مندتر نسبت به مدیریت استراتژیک منابع انسانی و ارزیابی عملکرد در بیمه ملت ایران ، ترکیب دو مدل BSC و SWOT را پیشنهاد داده ایم. امید است این روش در این سازمان موجب افزایش بهره وری و رضایت شغلی گردیده و موجبات پیشرفت استراتژی در تمام ابعاد سازمانی را فراهم می آورد.
فصلدوم
ادبیاتوپیشینهتحقیق
2-1) تعاریف، اصول و مبانی نظری
در این فصل تعاریف مورد نیاز و تاریخچه ای مختصر را ذکر می کنیم.
2-1-1)تاریخچه ای مختصر از مدیریت استراتژیک منابع انسانی
حوزه مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) در طی دو دهه ی اخیر دستخوش سیر تحولی قابل توجهی گردیده است.مطالعه ی اقدامات جهانی نشان می دهد که جهت کسب مزایای رقابتی و سهم بازار بیشتر توسط سازمانها، باید بر نقش سیستم مدیریت استراتژیک منابع انسانی بعنوان ابزاری اصلی تا کید کرد نه ابزاری فرعی.
اساساً علم منابع انسانی استراتژیک در اواخر دهه 70 مطرح شد. مدلهای اولیه طراحی منابع انسانی استراتژیک در اواسط دهه 80 مطرح گردیدند. این مدلها بیشترین تأکید را بر پیروی استراتژی منابع انسانی از استراتژی سازمان می دانستند. اما اولین مدلهایی که توانستند استراتژیهای متفاوتی را برای موقعیتهای مختلف سازمانها عرضه کنند، مدلهای توسعه یافته از سوی جکسون بودند. پس از آن در سال 1990 مدلهای دیگری نیز بر مبنای دو عنصر ( نوع بازار کار و نوع کنترل) مطرح گردید. سرانجام در سال 2000، پیتر بامبرگر و مشولام اقدام به تلفیق مدل مبتنی بر کنترل و مدل مبتنی بر منابع نمودند. این مدل از آن جهت با موفقیت مواجه شد که به طور همزمان تمرکز و توسعه را تحت پوشش قرار می داد.همانطور که روشن است منابع انسانی ارزشمندترین دارایی هر کشوری به حساب می آید و برای سرمایه گذاری بسیار مهم می باشد. نیروی کار آموزش دیده هم راستا با استراتژی سازمان عمل کرده، از شغل خود احساس رضایتمندی می کند و بعنوان یک دارایی ارزشمند در سازمان تا چندین سال خدمت می نماید. سازمانها به خاطر عدم وجود مدیریت استراتژیک منابع انسانی با مشکل بزرگ دیگری نیز مواجه می شوند که آن مشکل وجود رضایت شغلی صفر در میان کارکنان سازمان می باشد. درصورت عدم وجود مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، کارکنان با فقدان ارزشمندی و انگیزه مواجه می شوند و این امر عدم رضایت شغلی در آنها را در پی دارد]2[.
2-1-2)چکیده ای از سیر تکاملی مدیریت استراتژیک منابع انسانی در ایران
مدیریت عملکرد کارکنان از پیشینه ای غنی در ایران برخوردار است. در سال 1922 برای اولین بار قانون، استخدام از سوی مجلس تصویب شد. این قانون متشکل از پنج فصل و هفتاد و چهار بخش بود.
اهداف اصلی این قانون: طبقه بندی مشاغل،شرایط احراز شغلهای سازمانی، رقابت برای ورود به سازمانهای دولتی، و نیز ارتقاء شغلی بودند. اولین سازمان اجرا کننده آن، شرکت نفت ملی ایران بود که از کمک مشاورین انگلیسی برای طراحی برنامه مدیریت منابع انسانی بهره گرفت. اما متأسفانه این طرح نیز هرگز به طور کامل اجرا نگردید. اولین گام در انجام مدیریت صحیح منابع انسانی در سازمانهای دولتی ایران، تأیید قانون استخدام کشوری در سال 1966 بود. و نیز ادغام سازمان مدیریت با برنامه و بودجه و تولد سازمان مدیریت وبرنامه ریزی که در سال 2000 رخ داد. آخرین کوششهای صورت گرفته در سالهای اخیر برای بهبود مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی :
1- اتخاذ کنترل استخدام در بخش دولتی
2- اصلاح قانون منابع انسانی
3- سازماندهی حقوقها با اجرای سیستم پرداخت انطباقی
4- بازنگری در عملکرد مدیران
5- برنامه ریزی طرح ارتقاء بر مبنای گذراندن کلاسهای آموزشی مربوطه.
2-1-3)مدیریت استراتژیک منابع انسانی
با پذیرش بیشتر ویژگی های سازمان های پویا توسط شرکت های تجاری ،شاهد مشارکت تمام بخش های سازمان در فرایند برنامه ریزی استراتژیک هستیم. البته بدون تشویق و حمایت مدیران ارشد از فرایند برنامه ریزی مدیریت استراتژیک به نتیجه نخواهد رسید. دربیشتر سازمان ها این مدیران ارشدند که باید فرایند های برنامه ریزی استراتژیک را آغاز و به دنبال مدیریت آن باشند. فرایند برنامه ریزی استراتژیک با پرسش از واحد ها و حوزه های عملیات برای ارائه طرح های استراتژیک برای فرد و یا برای ارائه یک طرح کلان کل واحد ها با توجه به آن بتوانندطرحهای خود را آماده کنند،آغاز می شود. برخی دیگر از سازمان ها ممکن است بنابر نیاز از برنامه ریزی استراتژیک هم زمان استفاده کنند.در این فصل مفهوم و پیامد های مدیریت استراتژیک به همراه چارچوب مدیریت استراتژیکمنابع انسانی مورد بحث قرار گرفت.
شکل (2-1) نمودار مدل ترکیب BSC+SWOT
2-2. مروری بر ادبیات موضوع
مدیریت منابع انسانی و تاریخچه ای از آن در ادامه آمده است.
2-2-1) مدیریت منابع انسانی
پیشرفتهای صورت‌گرفته در حوزه مدیریت منابع انسانی را امروزه می‌توان در ادبیات مدیریت به‌صورت‌مستند ملاحظه نمود. ریشه‌های مدیریت منابع انسانی به دهه 1950 برمی‌گردد؛ وقتی‌که نویسندگانی همچون دراکر و مک‌گریگور، به نیاز به رهبری آرمانی هدفمند و مدیریت یکپارچگی کسب و کار توجه می‌کردند]13[.این موضوع، در ادامه، توسط نهضت علوم رفتاری دهه1960 مطرح شد که سردَمداران آن مازلو،آرگریس وهرزبرگ بودند. این دانشمندان، به جنبه ارزش منابع انسانی در سازمانها تأکید می‌کردند و در رابطه با بهبود کیفیت زندگی کاری کارگران بحث می‌نمودند. این موضوع، مبنای نهضت توسعه سازمانی را توسط بنیس3 در دهه 1970 شکل داد. نظریه حسابداری منابع انسانی4 توسط فلیم‌هولتز5 مطرح شد که پیامد توسعه‌های بعدی در حوزه مدیریت منابع انسانی بود و به مدیریت منابع انسانی اولیه، به‌عنوان یک مکتب تفکر تعریف‌شده و مشخص توجه می‌کرد]18[.حسابداری منابع انسانی، به منابع انسانی، به‌عنوان دارایی‌های یک سازمان توجه می‌کرد. حمایت از نگرش دارایی به منابع انسانی، در دهه 1980 شدت گرفت]24[. 25 سال اخیر، رشد سریعی در حوزه مدیریت منابع انسانی صورت گرفته است که پیامد و نتیجه برخی عوامل، از قبیل رشد رقابت (عمدتاً شرکتهای آمریکایی/ اروپایی در اختیار شرکتهای ژاپنی)، رشد آرام اقتصادی در ملل توسعه‌یافته غربی، درک دورنمای مشارکتهای مدیریت منابع انسانی به سمت عملکرد شرکتها، ایجاد کُرسی‌های مدیریت منابع انسانی در دانشگاهها و پُستهای مرتبط با حوزه مدیریت منابع انسانی در صنعت، ورود و معرفی مدیریت منابع انسانی به حوزه تحصیلی فوق‌لیسانس اداره کسب و کار (MBA6) در اوایل دهه 1980 و تأکید مستمر بر لحاظ‌نمودن استراتژی مدیریت منابع انسانی در استراتژی کسب و کار است که به ظهور پارادایمی جدید در علم مدیریت با عنوان مدیریت استراتژیک منابع انسانی منتهی گردید. در ادامه، مفاهیم مرتبط با این نهضت نوظهور تبیین می‌شود]14[.
2-2-2) ظهور مدیریت استراتژیک منابع انسانی
پیشرفتهای اشاره‌شده در حوزه مدیریت منابع انسانی مشخص کرد که لحاظ‌نمودن مدیریت منابع انسانی، می‌تواند به موفقیت کسب و کار منتهی شود و از آن پس، مدیریت منابع انسانی، به‌عنوان بخش لاینفک استراتژی کسب و کار مورد توجه قرار گرفت. ظهور واژه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نتیجه چنین تلاش‌هایی بود. آن، به میزان بسیاری با یکپارچه‌سازی و پیوستگی مدیریت منابع انسانی به استراتژی کسب و کار و سازگاری و تطبیق مدیریت منابع انسانی با کلیه سطوح سازمان مرتبط می‌شود]21،30[.
حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، هنوز در حال رشد است و توافق کمی میان اندیشمندان در تعریف قابل‌قبولی از آن وجود دارد. سخنان فراوانی، پیرامون اینکه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، درباره ارتباط و پیوند نظام‌مند افراد با سازمان و به‌صورت‌تخصصی، درباره پیوند استراتژیهای مدیریت منابع انسانی با استراتژیهای شرکت است، مطرح گردیده است. استراتژیهای منابع انسانی، ضرورتاً طرح‌ها و برنامه‌هایی هستند که موضوعات بنیادین استراتژیک مرتبط با مدیریت منابع انسانی در سازمان را مورد توجه قرار داده و حل می‌کنند]31[. تمرکز آنها بر تنظیم فعالیتها، خط‌مشی‌ها و برنامه‌های منابع انسانی سازمان با طرح‌های شرکت و استراتژی واحد کسب و کار است]31[. بنابراین مدیریت استراتژیک منابع انسانی با استراتژی شرکت و مدیریت منابع انسانی مرتبط می‌شود و بر یکپارچگی منابع انسانی با کسب و کار و محیطش تمرکز دارد. اعتقاد بر این است که پیوند بین مدیریت منابع انسانی و استراتژی کسب و کار، به مدیریت مؤثر و استراتژیک منابع انسانی، بهبود در عملکرد سازمانی و سرانجام موفقیت یک کسب و کار ویژه می‌انجامد]25[. همچنین می‌تواند به سازمانها، در نیل به مزیت رقابتی، از طریق ایجاد سیستم‌های منحصر‌بفرد مدیریت منابع انسانی که قابل تقلید توسط سایرین نیست، کمک نماید]26،15[. برای وقوع چنین اتفاقی، دپارتمان‌های منابع انسانی، باید آینده‌محور باشند و استراتژیهای منابع انسانی، باید همراستا و سازگار با طرح کلی کسب و کار عمل نمایند]36[.
رویکرد آینده‌محور مبتنی بر منابع انسانی سازمانها، آنها را وادار می‌کند که به‌طور‌منظم، تحلیل‌هایی را با توجه به نوع شایستگی‌های منابع انسانی مورد نیاز برای آینده خود صورت دهند و منطبق با وظایف کلیدی منابع انسانی (جذب، توسعه و پرداخت)، در جهت برآوردن چنین نیازهایی عمل نمایند. لنگنیک هال و لنگنیک هال7، مباحث مختلفی را که در کانون توجه نویسندگان مدیریت استراتژیک منابع انسانی طی دهه‌های گذشته بوده‌اند، گردآوری کرده‌اند]27[. این عناوین عبارتند از حسابداری منابع انسانی (که تلاش‌هایی در جهت تخصیص ارزش به منابع انسانی، در تلاش به‌منظور کمّی‌کردن ظرفیت سازمانی صورت می‌دهد)، برنامه‌ریزی منابع انسانی، پاسخ‌های مدیریت منابع انسانی به تغییرات استراتژیک در محیط کسب و کار، تطبیق منابع انسانی با موقعیتهای استراتژیک یا سازمانی و حوزه گسترده‌تر استراتژیهای منابع انسانی. برای این نویسندگان، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، یک فرآیند چند‌بُعدی با اثرات متعدد است. چنین مکتوباتی، همچنین ماهیت انفعالی رشدیابنده وظیفه منابع انسانی، مشارکت بالقوه افزایشی‌اش با موفقیت سازمانها و ارتباطات دوجانبه (یکپارچگی) بین استراتژی کسب و کار و مدیریت منابع انسانی را آشکار می‌سازد.
پس از آشنایی با مفاهیم مدیریت استراتژیک منابع انسانی و جنبه‌های اصلی این موضوع، در ادامه، برخی از مدلهای مطرح در این حوزه ارایه می‌شود.
2-2-3) مدلها و چارچوب‌های مطرح در حوزه مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی
در ادامه مدلهایی در حوزه مدیریت منابع انسانی آمده است.
2-2-3-1)مدل نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی دانشگاه هاروارد
این مدل، نخستین بار توسط بیر و همکاران در سال 1984 میلادی، در مقاله‌ای تحت عنوان «مدیریت دارایی‌های انسانی» مطرح شد. در بعضی جاها، از آن به‌عنوان «مدل هاروارد» یاد می‌شود و به‌عنوان یک طرح استراتژیک، جهت هدایت کلیه مدیران در ارتباط‌شان با کارکنان عمل می‌نماید و بر جنبه‌های انسانی یا نرم مدیریت منابع انسانی تمرکز دارد. این نقشه، مبتنی بر رویکرد تحلیلی است و تعریف گسترده علّی از عوامل و پیامدهای خطمشیهای مدیریت منابع انسانی را فراهم می‌آورد. براساس این مدل، تنوعی از ذی‌نفعان در هر سازمان وجود دارند که شامل سهامداران، گروه‌های متنوع کارکنان، دولت و جامعه می‌شوند. مدل مذکور، نشان‌دهنده منافع قانونی گروه‌ها و ذی‌نفعان اشاره‌شده متأثر از عوامل موقعیتی است و بر این فرض استوار است که تدوین استراتژیهای منابع انسانی، منعکس‌کننده این منافع است و تأثیر ذی‌نفعان را بر استراتژیهای منابع انسانی و در نهایت، استراتژیهای سازمانی نمایان می‌سازد]25[.
بیر و همکارانش اظهار می‌دارند که در بلندمدت، تلاش برای بهبود چهار عامل تعهّد، شایستگی، تجانس و اثربخشی هزینه، به کسب نتایج و دستاوردهای مطلوبی در رفاه فردی، رفاه اجتماعی و اثربخشی سازمانی منتهی خواهد شد (یعنی پیامدهای بلندمدت). اثربخشی سازمانی،به معنی ظرفیت
سازمان در پاسخگویی و انطباق با محیط اطرافش است. تنظیم خط‌مشی مدیریت منابع انسانی، باید با نگاه بلندمدت همراه باشد.
شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید
مدل نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی8 در نمودار یک ترسیم و نمایش داده شده است.
شکل (2-2) سیستم منابع انسانی و مدل نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی هاروارد]25[
2-2-3-2)مدل سازگار یا جورشده مدیریت منابع انسانی میشیگان
بر اساس اطلاعات بخش اول مدل که مشهور به مدل سازگار یا جورشده9 است- و نخستین بار توسط دانشکده کسب و کار میشیگان10 معرفی شد- مبنا، بر عدم قابلیت تفکیک‌پذیری مدیریت منابع انسانی، از تنظیم و اجرای اهداف استراتژیک سازمان قرار دارد]26[.
این بخش مدل، بر ضرورت «تناسب محکم11» استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان و بهره‌مندی از سیاست‌ها و خطمشیهای منابع انسانی، در ارتباط با دیگر اهداف سازمان تأکید دارد]18[.
چرخه منابع انسانی که بخش دوم مدل است، توسط فومبرون و همکارانش12 در سال 1984 میلادی مطرح شد و بر رویکرد مدیریت منابع انسانی سخت، متمرکز است و این موضوع را بیان می‌کند که افراد باید به‌وسیله سایر منابع، مدیریت شوند و به‌گونه ارزان کسب شوند، به‌صرفه استفاده شوند و کاملاً توسعه یابند و از آنها بهره‌برداری گردد]26[. همچنین، تأکید بر ارتباطات داخلی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی دارد. طبق این مدل، انتخاب، ارزشیابی، توسعه و پاداش، در جهت عملکرد سازمانی به‌کار برده می‌شوند. از مفهوم محیط و فاکتورهای وضعیتی، اغماض شده و منافع ذی‌نفعان و مفهوم انتخاب استراتژیک را در نظر نمی‌گیرد. از ترکیب خطمشیهای داخلی منابع انسانی با استراتژی خارجی کسب و کار حمایت می‌کند. مزیت مدل، بر پیوندش با عملکرد بازار و رشد سازمانی استوار است. همچنین، به کاهش و حداقل‌سازی هزینه برای کارکنان که به کسب سایر منابع ارزان‌تر توجه دارد، منتهی می‌شود. بههرحال، عیب اصلی این مدل، احتمال ناکامی در بازار، به‌دلیل نادیده‌پنداشتن محیط‌ها است. به‌علاوه، برنامه‌ریزی مدیریت منابع انسانی تضمین می‌کند که الزامات استخدامی فعلی و آتی سازمان، با تمرکز بر کسب و کار و نه بر منبع انسانی حداقل باشد. در ادامه، مدل مدیریت منابع انسانی میشیگان در قالب نمودار (2-3) ارایه می‌شود.
شکل(2-3) مدل مدیریت منابع انسانی میشیگان ]26[
2-2-3-3)مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی (مدل مقایسه‌ای13)دیوید گاست
چارچوب مفهومی ارایه‌شده که توسط دیوید گاست14مطرح شد]22[، بر این مبنا استوار است که مجموعه‌ای از فعالیت‌های منسجم مدیریت منابع انسانی، به عملکرد عالی فردی و سازمانی منجر خواهد شد]29[. این مدل، تفاوت مهم مدیریت منابع انسانی از مدیریت کارکنان را مورد حمایت قرار می‌دهد و بیان می‌کند که استراتژیهای مدیریت منابع انسانی، از قبیل متمایزسازی، نوآوری، تمرکز بر کیفیت و کاهش هزینه، به فعالیت‌هایی همچون آموزش، ارزشیابی، انتخاب، پاداش‌دهی، طرّاحی مشاغل، مشارکت بهتر و امنیت منتهی به دستاوردهای با کیفیت‌تر، تعهّد و انعطاف‌پذیری منجر خواهد شد. به‌دنبال‌آن، بر عملکرد، اثرگذار خواهد بود که بهرهوری افزایش خواهد یافت، نوآوری حاصل می‌شود و غیبت‌ها کاهش خواهند یافت، جابجایی نیروی کار کم خواهد شد، تعارض‌ها یا شکایت‌های مشتری نیز تقلیل خواهد یافت]23[. پیامدهای مالی این کار، سودآوری و بازگشت سرمایه است. در مجموع، این مدل پیشنهاد می‌کند که اگر اَهرُم‌های کلیدی سمت راست
به‌طور‌صحیح مورد استفاده قرار گیرند، بنابراین، چهار دستاورد کلیدی نشان‌داده‌شده در مدل، می‌توانند به دستاوردهای سازمانی ارایه‌شده در سمت چپ مدل ختم شوند که عوامل رهبری، فرهنگ و استراتژی نیز حاضر هستند و سیستم منابع انسانی را حفظ و پایدار نگه می‌دارند. نمودار شماره (2-4)، مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی دیوید گاست را به تصویر می‌کشد]23[
شکل(2-4) مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی دیوید گاست (مدل مقایسه‌ای)]22[
مزایای مدل مقایسه‌ای گاست توسط بردویل و همکاران15عنوان شده است که نوآوری بلندمدت، برون‌داد حاصل از تعامل نزدیک کارکنان، هماهنگی، به‌عنوان گروه‌ها و یکپارچگی در توسعه مهارت‌ها با اهداف استراتژیک سازمان میباشد. همچنین افزایش کیفیت که آنها عنوان کرده‌اند، زاییده شرح مشاغل شفاف و نسبتاً ثابت، مشارکت بالای کارکنان، رفتار عدالت‌جویانه و تمرکز نسبی بر کمیت منطبق با رویکردهای کلاسیک است. بههرحال، مدل گاست، در نشان‌دادن سازگاری و تنظیم خطمشیهای مدیریت منابع انسانی، با اهداف سازمانی که ادغام عمودی نامیده می‌شود، ناکام مانده است]16[.
2-2-3-4)مدل منتخب16 مدیریت استراتژیک منابع انسانی
این مدل، توسط آنالوی17 مطرح شد که در سه سطح منابع داخلی (سازمان)، منابع فردی (افراد) و منابع خارجی (محیط)، تلاش در تدوین خط‌مشی‌ها و چارچوب‌های مدیریت منابع انسانی در بخش اجرایی و ارشد سازمان دارد؛ پیاده‌سازی خطمشیهای و چارچوب‌ها را به سطح مدیریت عملیات و سطح وظیفه‌ای می‌سپارد و با تعریف شاخص‌هایی همچون تغییر، بهبود عملکرد، اثربخشی، کیفیت زندگی کاری و شخصی و …، به بررسی نتایج فردی/ سازمانی و اجتماعی حوزه مورد بررسی می‌پردازد]12[.
.
مؤلف مذکور، مزایای مدل منتخب را چنین عنوان می‌کند:
1) این، یک مدل یکپارچه و فراگیر است که درک بهتری از عوامل فردی، سازمانی و محیطی در تنظیم خطمشیهای منابع انسانی فراهم می‌آورد؛
2) واقعیت این است که برنامه‌ریزی و پیش‌بینی دقیق در مرحله ورودی و توجه به موضوعات قابل‌ملاحظه‌ای، همچون فرهنگ سازمانی، ادراکات فردی و تحلیل سهامداران، نگاهی پیش‌گیرانه و غیرواکنشی را به مدیریت کارکنان ایجاد می‌کند. بنابراین این مدل، مدل سازگاری (اقتضایی) است که چارچوب نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی هاروارد را توسعه می‌دهد و بدون حداقل‌سازی تلاش‌ها در جهت کیفیت، مشارکت کارکنان و مدیریت بالای تعهّد، روابط ویژه‌ای را با بسترها و زمینه‌های داخلی و خارجی برقرار می‌کند.
3) مدل، بیانگر مدیریت استراتژیک منابع انسانی، با دید بلندمدت است. کارگران، به‌عنوان هزینه نگریسته نمی‌شوند؛ بلکه، به‌عنوان سرمایه دیده می‌شوند و شامل سه سطح ارشد، مدیریت عملیاتی و افراد در مدیریت منابع انسانی است. به تعبیر دیگر، این مدل، نشان‌دهنده تفویض واحدی و بالا به پایین است، با این فرض که کارکنان، عوامل فعال در طراحی و نیل به اهداف سازمانی هستند. تلاش در جهت بهبود عملکرد، معمولاً با نیروی کار سازگار، پایین به بالا و ساختار منعطف اُرگانیک پیوند می‌خورد که در مدل منتخب مورد حمایت قرار داده شده است؛
4) از‌آنجایی‌که توجهات به زمینه‌های داخلی و خارجی مدیریت منابع انسانی معطوف می‌شود، مدل خوبی برای تحلیل مداخلات محیطی میباشد.
5) سرانجام، آن، مدیریت منابع انسانی مؤثر است، چون‌که، توانایی یک سازمان، در برآورده‌نمودن خواسته‌ها و انتظارات ذی‌نفعان مختلف را نشان می‌دهد.
شکل(2-5)، مدل منتخب مدیریت استراتژیک منابع انسانی آنالوی را به تصویر کشیده است:
شکل(2-5) مدل منتخب مدیریت استراتژیک منابع انسانی]12[
2-2-3-5)چارچوب مدل مفهومی مدیریت استراتژیک منابع انسانی وانگدهین
این مدل، توسطپِماوانگدهین18، در مقاله‌اش با عنوان «ساختن مدیریت افراد»، به‌عنوان یک هدف استراتژیک سازمانی در مؤسسه مدیریت رویال در بِهوتان به چاپ رسید. چارچوب ارایه‌شده توسط مؤلف، ارتباط دستاوردهای منابع انسانی و دستاوردهای سازمان را نشان می‌دهد که چنین ارتباط و پیوستگی را ضروری می‌داند و این به‌هم‌پیوستگی را، کلیدی برای توسعه کلیه سیستم‌های منابع انسانی معرفی می‌کند]34[.
شکل (2-6)، چارچوب مدل مفهومی مدیریت استراتژیک منابع انسانی وانگدهین را نشان می‌دهد.
شکل (2-6) چارچوب مدل مفهومی مدیریت استراتژیک منابع انسانی وانگدهین]34[
به عقیده مؤلف، افراد در محیط‌های کاری، صرفاً بر مبنای وظایف‌شان، مدیریت نمی‌شوند، بلکه مبتنی بر مقاصد کلی سازمان‌شان مدیریت می‌گردند.
2-2-3-6)مدل عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خطمشیهای مدیریت منابع انسانی
این مدل که به‌نوعی معرف اجزای سازمانی است، عوامل اثرگذار درون و برون سازمانی مؤثر بر تاکتیک‌ها، خط‌مشی‌ها و استراتژیهای مدیریت منابع انسانی را به نمایش می‌گذارد.عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها در این مدل، چهار دسته‌اند که توضیحات آن در ادامه آورده شده است:
دسته اول، که نشان‌دهنده فعالیت‌های وظیفه‌ای مانند کاریابی، توسعه، آموزش، نگهداشت، پاداش‌دهی، تعیین مسیر شغلی، ارزشیابی عملکرد، بازنشستگی و امثال این موارد است، درواقع، مسؤولیت محوری بخش منابع انسانی در سازمانها میباشد؛
دسته دوم، شامل طیفی از عواملی است که خارج از کنترل مستقیم سازمانها است. عواملی چون سیاستهای دولت، روندهای اجتماعی، عوامل تکنولوژیکی و مانند این موارد که به‌طور‌معناداری، عملکرد سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند و با توجه به هوشیاری و مهیا بودن شرایط سازمان، نحوه و شدت واکنش مناسب به آنها متفاوت است؛
دسته سوم، عوامل درونی هستند که به‌طور‌بالقوّه، قابلیت کنترل بیشتری دارند، مانند ارزش‌های سازمان، سبک‌های رهبری، نظام حاکمیت و مانند این موارد؛
و سرانجام، دسته چهارم، چارچوب فوق را از طریق کیفیت و اثربخشی ارتباطات درون و برون سازمانی کامل می‌نماید. تصویر زیر مدل عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خطمشیهای مدیریت منابع انسانی را نمایش داده است.
شکل (2-7) مدل عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط مشی‌های مدیریت منابع انسانی ]25[
2-2-3-7)مدل چرخه منابع انسانی ویلسون
در مدل دیگر که به چرخه منابع انسانی ویلسون19مشهور است، به اجزای داخلی سازمان در حوزه منابع انسانی پرداخته شده است]26[. ویژگی خاص این چرخه آن است که تقدم و اولویت کارکردهای منابع انسانی را نیز مورد بررسی قرار داده است. به‌طور‌خلاصه، چرخه مذکور شامل سه بخش میباشد. کارکردهای مربوط به توسعه منابع انسانی، کارکردهای مربوط به مدیریت منابع انسانی و کارکردهای مشترک توسعه و مدیریت منابع انسانی.
شکل(2-8)، مدل چرخه منابع انسانی ویلسون را به تصویر کشیده است.
شکل(2-8) چرخه منابع انسانی ویلسون]26[
2-2-3-8)مدل آسیب‌شناسی عملکرد سازمانی مرکز پژوهش توسعه بین‌المللی (IDRC)
چارچوب دیگری که می‌توان از طریق آن، اجزای سازمانی را به تصویر کشید، مدلی است که به‌منظور آسیب‌شناسی و شناخت و توسعه عملکرد سازمانی توسط مرکز پژوهش توسعه بین‌المللی (IDRC20) و گروه مدیریت یونیورسالیا21، همراه با شاخص‌های مربوط، در شکل (2-9) ارایه شده است]27[.
شکل (2-9) مدل آسیب‌شناسی عملکرد سازمانی ]IDRC27[
براساس این مدل، شناخت و ارزیابی عملکرد سازمانی که خود، متشکّل از ابعاد کارآیی، اثربخشی و مانند آن است، به سایر ابعاد سازمانی، چون انگیزش سازمانی (با تعریف جامع)، ظرفیت سازمانی و محیط بیرونی آن وابسته است.
2-2-3-9)مدل عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی
در ارتباط با عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی، مدلی دیگری نیز ارایه شده است. در این مدل، به متغیرهای ضمنی و آشکاری که در حوزه مدیریت منابع انسانی باید مورد نظر قرار گیرند، توجه شده است. مدل مذکور، در مطالعه نظام‌مند عملکرد سازمانی مؤثر است. بر اساس این مدل، عوامل اشاره‌شده به سه دسته تقسیم می‌شوند: محیط بیرونی سازمان، محیط درونی سازمان و دستاوردهای سازمانی.
شکل (2-10)، عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی را به تصویر کشیده است.
شکل (2-10) عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی]28[
2-2-3-10)مدل تلفیقی نظام مدیریت منابع انسانی
در یکی از کامل‌ترین مدلها که توسط میرسپاسی در سال 2006 میلادی مطرح شد، اجزای سازمانی در چارچوب الگویی سیستمی به نمایش درآمده است که در آن، چگونگی تحقّق منافع سازمان، کارکنان و جامعه، در گرو تدابیر استراتژیک مناسب و ملحوظ‌داشتن تعاملات اجزای این سیستم و تبادل اطلاعات سیستم با محیط خارج آن، از طریق بازخوردها و نهاده‌های اطلاعاتی صورت می‌گیرد؛ به‌همین‌منظور، آن را مکتب تلفیقی22 نامیده‌اند]7[.
عناصر یا اجزای سیستم مذکور را می‌توان در پنج عنصر زیر خلاصه نمود:
1) هدف یا برون‌داد سیستم23: تحقّق منافع فرد، سازمان و جامعه را برحسب اولویتی که نظام ارزشی و مدیریتی جامعه تعیین می‌کند، شامل می‌شود؛
2) فرآیند یا میان‌داد عملیات24: اقدامات در چهار حوزه استخدام، آموزش، نگهداری و به‌کا‌رگیری مؤثر منابع انسانی، که چگونگی تبدیل درون‌داد‌های سیستم را به برون‌داد برنامه‌ریزی می‌کند؛
3) نیازمندی‌ها، نهاده‌ها یا داده‌های سیستم25: علاوه بر منابع انسانی و مالی، ارزش‌ها و خطمشیهای کلی را تأمین و دیکته می‌کند؛
4) شرایط محیط درون و برون سازمانی26: تهدیدها، فرصتها و نقاط ضعف و قوت را برای تبیین استراتژی‌ها و برنامهریزیهای اجرایی مشخص می‌کند؛
5) بازخورد27 یا دریافت عکس‌العمل:از محیط خارج و دریافت اطلاعات از محیط، پیش‌از اینکه نتیجه عملیات فرآیندی سیستم، به محیط بیرونی آن منعکس شود.
شکل (2-11)، مدل تلفیقی نظام مدیریت منابع انسانی را به تصویر کشیده است.
شکل (2-11) مدل تلفیقی نظام مدیریت منابع انسانی]29[
2-2-3-11)مدل کنترل مدیریت منابع انسانی دفتر حسابرسی ایالت تگزاس28
مدل ارایه‌شده توسط این دفتر، فعالیت‌های وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی را در هفت حوزه ترسیم نموده است که قوانین و مقررات و اهداف و مقاصد سازمانی، به‌عنوان نهاده‌های آن و کالاها وخدمات با کیفیت، نیروی کار ماهر و بازگشت سرمایه، به‌عنوان ستاده‌های این مدل، با رویکردی مرحله‌ای و فرآیندی می‌باشند و فعالیت روابط کارکنان بر شش فعالیت دیگر مدیریت منابع انسانی که گام به گام هستند، حاکم است و آنها را احاطه نموده است]33[. این دفتر، در وب‌سایت اختصاصی‌اش، تقسیم‌بندی خوبی در رابطه با مدل مذکور انجام داده است و برای هر یک از فعالیت‌های وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی، عناوین مقصود مدیریت، پیشینه، تعاریف، خلاصه فرآیند و معیارهای ارزیابی را به تفصیل آورده و شرح داده است. شکل (2-12)، مدل کنترل مدیریت منابع انسانی را به تصویر کشیده است.
شکل (2-12)مدل کنترل مدیریت منابع انسانی دفتر حسابرسی ایالت تگزاس]33[
2-2-3-12مدل راه‌حل‌های عملکرد دولت مرکزی کارولینای شمالی
این مدل، توسط کارشناسان و خبرگان دفتر پرسنل دولتی ایالت کارولینای شمالی29 طراحی گردید که استراتژی دولت، در پایین نمودار مشاهده می‌شود که نشان از رویکرد مشارکت‌جویانه با بخش‌های دانشگاهی و حوزه‌های سازمانی در تدوین استراتژی دارد که پس از جرح و تعدیل و اعمال نقطه‌نظرات دو قسمت اشاره‌شده، به سازمانها و سایر نهادها ابلاغ گردیده و در آنجا نیز، با اِعمال نظرات و پیشنهادات ذی‌نفعان، استراتژی سازمان یا دانشگاه یا …. تدوین می‌گردد و استراتژی منابع انسانی، بر مبنای این استراتژی قابل تهیه و تدوین است و چرخه عمر مدیریت کارکنان، بر پایه استراتژیهای وظیفه‌ای منابع انسانی استوار می‌شود که شامل پنج بخش برنامه‌ریزی نیروی کار، کارگزینی، توسعه، انگیزش، حفظ و نگهداری می‌شود؛ با اعتقاد راسخ به اجرای صحیح این چرخه، فرهنگ عملکرد در سطوح مختلف سازمان و نهادها شکل گرفته که تبعات و نتایج چشمگیر و قابل توجه این کار، به فرد، سازمان و جامعه باز خواهد گشت. نمودار دوازده، مدل تشریح‌شده را نمایش می‌دهد]28[.
شکل (2-13)مدل راه‌حل‌های عملکرد دولت مرکزی کارولینای شمالی]28[
مدل راهکارهای عملکرد، عملاً نقش پررنگی را در تغییر، به‌عنوان ابزاری برای کارآ و مؤثرنمودن فعالیت‌های دولتی ایفا می‌کند. هدف اصلی این مدل، همان‌طور‌که عنوان گردید، کسب نتایج چشمگیر و قابل توجه است و در حقیقت، حفظ یا بهبود سبْکِ زندگی شهروندان.
2-2-3-13)مدل کسب و کار استراتژیک منابع انسانی30 بانک بین‌المللی بارودا- هند
این مدل که توسط بانک بارودا31، یکی از بانکهای بین‌المللی کشور هند، انتخاب شده است، مشارکت و تجانس مأموریت و رسالت سازمانی منابع انسانی را نشان می‌دهد و تمرکز مدل، بر دستیابی به اهداف سازمانی بلندمدت است]14[.
رهبری بسیار قوی سازمانی در سطوح مختلف، پیوند کلیدی با مدل دارد که عبارتند از:
• رهبری استراتژیک- سطح شرکت
• رهبری کسب و کار- سطح ناحیه‌ای و منطقه‌ای
• رهبری عملیاتی- سطح واحد کسب و کار، یعنی شعبه‌ها
دو خرده‌سیستم حیاتی منابع انسانی، یعنی خرده‌سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت منابع انسانی و خرده‌سیستم توسعه منابع انسانی مبتنی بر شایستگی، محیط بسیار حیاتی عملکرد را در بانک مذکور شکل می‌دهند که توسعه توانمندسازی کارکنان را تسهیل می‌نماید.به‌واسطه نهاده‌های کامل توسعه‌ای، نگرش مثبت و بینش صحیح بین افراد ایجاد می‌شود. از طریق رسانه‌های ارتباطی کامل و فرهنگ سازمانی تسهیم، آزادی، همکاری و مواجهه، استقلال و …، افراد در سازمان قادر به ارایه بهترین ستاده (عملکرد) هستند. مدل، به‌اندازه‌کافی، به‌وسیله یک طرح یادگیری مناسب که دانش صحیح را بیان می‌کند و یادگیری را، میان کارکنان (وظیفه‌ای، رفتاری و …) ارتقا می‌بخشد، حمایت می‌شود تا اینکه شایستگی‌های‌شان افزایش یابد و توانایی‌های بالقوه‌شان، بتوانند به‌طور‌صحیح در جهت اثربخشی فردی و سازمانی سوق داده شوند. اینها، انگیزش کامل را در کارکنان فراهم می‌آورد که نهایتاً، دستیابی به اهداف را تسهیل می‌نماید. مدلی که در بالا تشریح گردید، درادامه، در قالب شکل (2-13) ارایه می‌شود.
شکل (2-14)مدل کسب و کار استراتژیک منابع انسانی بانک بین‌المللی بارودا- هند]14[
2-3)کارتامتیازیمتوازندرمنابعانسانی
دکترسیدجوادینوهمکارانبراینباورندکهمدلکارتامتیازیمتوازنیکیازمدلهایبسیارکارآمدونامآشنادرحوزهمدیریتاست،کهامروزهدرارزیابیعملکردسازمانهابطورفراگیرمورداستفادهقرارمیگیرد. اینمدلبرایارزیابیچهارحوزهمنابعانسانی،مشتریان،روابطبازار،بخشمالیوفرایندهایداخلیسازمانازقبیلتولید،بازاریابیو. . . موردبررسیقرارمیدهد.
درحوزهمنابعانسانی،رضایتکارکنان،نگهداریکارکنانوبهرهوریکارکنانموردبررسیقرارمیگیرد.
براساسمطالعاتانجامگرفتهاگرمایلباشیمکهمنابعانسانیبطورکاملبررسیگرددبایدازسهجنبهاساسیآنراموردنظرقرارداد.
1- قابلیتهایمنابعانسانی2 -قابلیتسیستماطلاعاتی3 -ایجادانگیزش
دکترجوادیندرمقالهبررسیاستانداردهایارزیابیعملکردنیرویانسانیبااستفادهازمدلکارتامتیازی
متوازنمعیارهایسنجشکارکنانرااینچنینبیانمیکند.
• نتایج
• نگهداری
• بهرهوری
• رضایتکارکنان
• محیطکار
• زیرساختهایتکنولوژیکی
• قابلیتکارکنان
نقشگروهمنابعانسانیدراندازهگیریسازمانیبایدمشخصکندکههرکارمندبهنوبهیخودبهسازماندرایجاددرآمدومنافعوآموزشمشارکتمیکند.واحدمنابعانسانیبایدبهبقیهسرمایهگذاریهابهعنوانمشترینگاهکند. اینمیتواندباتوسعهسرمایهانسانیدرسازمانهابدستآید]11[.
ویژگیهایمهماندازهگیریعملکردافرادبااستفادهاز:(BSC)
1 -رهبریدرجلورهبرانیکنوعرفتارگرانشیراتمرینمیکنند.
2 -استفادهازیکروشیکپارچهیکروشاندازهگیریکهکارکنانرادرهمهسطوحدربرنمیگیرد،بهاحتمالزیادنمیتواندموفقیتآمیزباشد.
3 -سادهوشخصینگهداشتنآن- بهعنوانمثالارزیابیعملکردفردیاست.
4 -ایجادمعیاریبرایفرهنگ- اضافهکردنمعیاریبهفرهنگسازمانی
5 -صادقانهبودن – وعدههاییکهبهمقصودمیرسندبهکارکنانبایدداد.
ارزیابیمتوازندرمنابعانسانیمیتواندنقشمؤثرومهمیداشتهباشد. اگرسازمانبتوانداهمیتواهدافآنرابهکارکنانبفهماند،اجرایآنبهکارمندانچارچوبمشارکتیخواهددادکهبهآنهاکمکمیکنداهدافواستراتژیهایسازمانرادریابندوببینندکهچطورایناهدافواستراتژیهااندازهگیریمیشوند. گروهمدیریتمنابعانسانیبایددرخطاولاینرابطهباشدبرایارائهآموزشوتمایلاتلاز]11[.
2-3-1)مزایایکارتامتیازیمتوازندرمدیریتعملکردمنابعانسانی:
گزارشمیدهدکهمزایایکارتامتیازیمتوازنشاملمواردزیرمیباشند:
1-بکارگیری کارتامتیازیمتوازن درمدیریتعملکرددرواقعیکرویکردکلیوجامعاست. زیراآنهیچمنطقهکلیدیوعملیاتیدرسازمانراازنظردورنمیدارد. همچنینتمرکزبرچیزهاییمیکندکهبیشتریننیازهستند. بهمنظوردستیابیبهبیشتریننتایج. درواقعبااصلپارتوارتباطنزدیکیدارد. جاییکه80%عملکردبهرهورسازمانیازتمرکزبر20%عواملمهمبدستمیآید.
2-عملکردکارتامتیازیمتوازنواحدهایسازمانیرابهیکنهادمنسجمبهسویاهدافمشترکاتصالمیدهد. باکارتامتیازیمتوازنفردباگروهگرهمیخورد. اهدافهرعضووعملکردآنهابااهدافواحدهایاگروهادغامشدهاست،ایناصلکهدرکارمندانسینرژیایجادمیکند
3-در نهایت بهترین بخش اجرای کارتامتیازیمتوازننتایج را بدست می آورید ار آنچه انداره گیری می کنید.چون که کارتامتیازیمتوازنسازمانهاراقادرمیسازدکهارزیابیعملکردرابااهدافواستراتژیهایکسبوکارپیوندبزنید.
ارزیابیعملکردنیرویانسانیبهشمارمیرود. اجرایدقیقآنمیتواندعلاوهبررضایتکارکنانمنافعزیادیبرایسازمانهابهبارآورد.روشارزیابیمتوازنمنابعانسانی،خدماتواقداماتراهبردیمنابعانسانیرابهتصویرمیکشدوباحمایتازوظایفاینحوزه،آنراباراهبردهایکلانسازمانهمراستامینمایدومنابعانسانیراقادربهارائهارزشهایشدریکدورهکوتاهمدتازمنظردرآمدهایمالیمیکند. همچنینبهدرکجایگاهمنابعانسانیدرسازمانکمکشایانیمینماید.کارتامتیازمتوازنمنابعانسانیبهعنوانسیستممدیریتراهبردیایناطمینانرابهسازمانمیدهدکهتمامابعادفعالیتهایمنابعانسانیراکهدرتحققاهدافسازماندخیلهستندنشاندهدباتوسعۀبرنامۀراهبردیبرایاندازهگیریعملکردمدیریتمنابعانسانی،سازمانفرصترهبریوپیشگامیتوسعۀفرایندهایمنابعانسانیراپیدامیکند،همچنینتوسعۀکارتامتیازیمنابعانسانیبهعنوانفرایند
جدیدمدیریت،سازمانراقادرمیسازدتامنابعانسانیرابهعنوانیکهمکار” راهبردی ” واقعیقلمدادنمودهوارزشکاملمنابعانسانیرادرکنماید.
میتوانمزایایایجادکارتامتیازیمتوازندرحوزهمنابعانسانیرابشرحذیلبرشمرد:
• همراستانمودنراهبردمنابعانسانیباراهبردهایسازمان؛
• شفافنمودنمأموریتهاوچشماندازسازمانبرایکارکنان؛
• اصلپارتویاقانون80:20بیانمیکند20درصدازعوامل80درصدمسائلرامیافرینندوهشتاددرصدازعواملسبببیستدرصدازمسائلهستند.
اینموضوعکهتوسطویلفردپارتو،اقتصاددانایتالیاییمطرحشدقانوناثباتشدهعلمینیستولیبهطورمعمولدربیشتراموراجتماعیواقتصادیصادقاست . مثلاگفتهمیشودحدود80درصدثروتجامعهدراختیار20درصدافراداست . ازایناصلبرایشناساییعواملتاثیرگذاربرکیفیتاستفادهکردهاندونموداریبهنامپارتوایجادشدهاست.
1-ایجاداجماعومالکیتدرراهبردسیستممدیریت؛
2-بهبودارتباطاتدرجهتراهبردسازمان؛
3 -اولویتبندیاقداماتمنابعانسانیازطریقارتباطبینفعالیتهاواهدافکسبوکار؛
4 -حمایتنمودنازوظایفتعیینشدهوایجادارتباطبینراهبردهایویژهسازمان؛
5 -ایجادچارچوبکاریبرایاقداماتاولویتبندیوبودجهریزی؛
6- اندازهگیریعملکردواحدمنابعانسانیبراساسشاخصهاوسنجشهایکیفیوکمی
7 -تهیهنمایشگرافیکیواقعیازشاخصهایعملکردیمدیریتمنابعانسانی.
2-3-2)نقاطقوتوضعفمدل
یکیازامتیازاتاینمدلارائهگزارشجامعومختصرازعناصراساسیوکلیسازماناست.همینطوراینمدلقادراستتااستراتژیورسالتسازمانرابهاهدافقابلاندازهگیریومحسوستبدیلکند. ازجملهامتیازاتدیگراینمدلعبارتنداز:
قابلیتانعطافوسازگاریباهرگونهسازمان
تمرکزبرتعدادمعدودیمعیارمهموکنارگذاشتناطلاعاتغیرمرتبط
تمرکززیادبربازارومشتری
یادگیریوبکارگیریآسانمدل
مدلامتیازاتمتوازنیکیازبهترینمدلهاییاستکهبرایسنجشومدیریتعملکردکاربرددارد. اینمدلباتمرکزبراستراتژیهایسازمانقادربهاندازهگیریبهرهوریدرمحیطهایبسیارپیچیدهوسیاسیدولتیاست.علیرغمنقاطقوتگفتهشدهایراداتینیزبرمدلمتصوراستکهبرخیازآنهاعبارتنداز:
مدلامتیازاتمتوازنتنهایکمدلمفهومیاستوبراحتیقابلتبدیلبهیکمدلاندازهگیری
نمیباشد.ارتباطمتقابلمیانحوزههابهوضوحقابلمشاهدهنیست.
رویکردجامعیبهسازماننداردوتنهادرچهارحوزهبکارمیآیدتنهابرنتایجمتمرکزاست
نقشجامعهرادرتعریفمحیطیکهسازماندرآنکارمیکند،درنظرنمیگیرد.
درهرصورتبهنظرمیرسدبرایارزیابیعملکرد،درمدیریتدولتینوینکهبامفروضاتیازقبیلانعقادقراردادهایکارگزاریمناسببرایدخلوخرجصحیحوکارآمدمنابعمالی،تمرکزبراربابرجوعومشتری،انطباقبوروکراسیوساختارسازماندولتیبامحیطدرحالتغییرورشدویادگیریاعضایسازمانشناختهمیشود،استفادهازمدلامتیازاتمتوازنمناسبباشد. زیرااینمدلباارزیابیجامعوچندبعدی،امکانتحققاثربخشیسازمانرابهترازهرمدلدیگریفراهممیسازد]34[.
فصل سوم
روش تحقیق
3-1)روش تحقیق
روش تحقیق یک روش نظام مند برای یافتن پاسخ یک پرسش یا راه حل یک مساله است.پایه هر علمی،روش شناخت آن است و ارزش و اعتبار قوانین هر علمی،به روش شناختی مبتنی است که در آن علم به کار می رود.روش تحقیق مجموعه ای از قواعد ،ابزار ها و راه های معتبر و نظام یافته،برای بررسی واقعیت ها ،کشف مجهولات و دستیابی به راه حل مشکلات است.هدف از انتخاب روش تحقیق آن است که پژوهشگر مشخص نماید که چه شیوه و یا روشی را اتخاذ نماید که او را هر چه دقیق تر و آسان تر به پاسخ های احتمالی برساند.روش تحقیق ،بستگی به اهداف و ماهیت موضوع و همچنین امکانات و منابع دارد..
طبقه بندی گوناگونی از انواع روش تحقیق از دیدگاه صاحبنظران انجام گرفته است.یکی از این طبقه بندی ها ،طبقه بندی بر مبنای هدف و طیقه بندی بر اساس روش است. پژوهش حاضر از نظر هدف از نوع تحقیقات کاربردی است،به این دلیل که یافته های این تحقیق می تواند برای حل مسائل اجرایی مورد استفاده قرار گیرد به عبارت دیگر پس از انجام آزمون های آماری و بحث و نتیجه گیری می توانتاثیر ترکیب مدل سوات و کارت امتیازی متوازن را بر عملکرد منابع انسانی را مشاهدهکرد.از نظر روش جمع آوری اطلاعات نیز جز تحقیقات توسعه ای و از نوع همبستگی و از نظر نوع داده ها نیز کمی است. این پروژه از نوع و هدف کاربردی می باشد.از نظر ماهیت و روش توصیفی خواهد بود و از جنبه روش های تحلیل محتوا ،مورد کاوی می باشد.
3-2)قلمرو مکانی و زمانی تحقیق
با توجه به هدف این پژوهش که تدوین استراتژی منابع انسانی در بیمه ملت ایران می باشد ،از داده های مربوط به بیمه ملت ایران استفاده شده است.همچنین داده های این تحقیق در 3 استان مازندران، تهران و گلستان در سال 92 انجام گرفته است.به منظور اینکه تحقیق دچار محدودیتپر کردن اجمالی پرسشنامه نشود،محقق با توضیح کامل موضوع تحقیق برای نفر به نفر کسانی که به موضوع تحقیق علاقه مند بودند انجام شده است.
3-3)ابزار جمع آوری داده ها
ابزار سنجش وسایلی هستند که محقق به کمک آنها قادر است اطلاعات مورد نیازخود را گردآوری،ثبت وکمی نماید.عمده ابزار هایی که برای انجام تحقیقات به کار می رود عبارتند از:
بررسی مدارک واسناد
مصاحبه
پرسشنامه
پرسشنامه،به عنوان یکی از متداولترین ابزار جمع آوری اطلاعات در تحقیقات پیمایشی ،عبارت از مجموعه ای از پرسش های هدف دار ،که با بهره گیری از مقیاس های گوناگون ،نظر ،دیدگاه و بینش یک فرد ،پاسخگو را مورد سنجش قرار می دهد.
پرسشنامه مجموعه سوالات مکتوبی است که حول متغیر های یک مسئله تحقیق تنظیم شده،ساخته می شود که به شکل حضوری یا غیر حضوری ،مستقیم یا غیر مستقیم توسط پاسخگو تکمیل می شود.
در تنظیم پرسشنامه ،اصول کلی زیر بایستی رعایت شود:
– سوالات پرسشنامه باید بر اساس اهداف و یا سوالات تحقیق تنظیم گردد.
– پرسشنامه باید پاسخ دهنده را جذب نموده و سوالات آن برای او جذاب باشد.
– پرسشنامه باید تا حد امکان کوتاه باشد و دهده های مورد نیاز پژوهشگر را فراهم آورد.
– دستور العمل تکمیل پرسشنامه باید کوتاه بوده و حاوی کلیه اطلاعات مورد نیاز پاسخ دهنده برای کامل کردن پرسشنامه باشد.
در این تحقیق اطلاعات مورد نیاز تحقیق در زمینه ادبیات موضوع به روش کتابخانه ای و با استفاده از کتب و مقالات موجود بدست آمد.داده های تحقیق نیز با استفاده از پرسشنامه در جامعه آماری 128 نفری از کارکنان بیمه بانک ملت ایران با حداقل مدرک دیپلم ،جمع آوری شد.
3-4)ویژگی های فنی و ابزاری اندازه گیری
3-4-1)روایی
مقصود از روایی آن است که وسیله اندازه گیری ،بتواند خصیصه و ویژگی های مورد نظر را اندازه بگیرد.اهمیت روایی از آن جهت است که اندازه گیری های نا مناسب و ناکافی می تواند هر پژوهش و ناروا سازد.در مبحث روایی به گونه کلی ،ذات واقعیت مورد پژوهش قرار می گیرد.